Taking too long? Close loading screen.

SCRUM – efektywna metoda realizacji długoterminowych projektów

SCRUM

SCRUM – definicja ogólna 

Najlepiej wyjaśnioną definicję metody pracy SCRUM można znaleźć w Przewodniku po Scrumie – wydanym i regularnie w przeszłości aktualizowanym przez jej twórców – Jeffa Sutherlanda oraz Kena Szwabera. 

SCRUM – to ramy postępowania (framework), dzięki którym możliwe jest adaptacyjne rozwiązywanie złożonych problemów tak, by w sposób produktywny i kreatywny wytwarzać produkty o najwyższej możliwej wartości.

Definiuje ogólne reguły postępowania, w obrębie których możliwe jest stosowanie różnego rodzaju procesów i technik.
Prościej – SCRUM to wskazówki, które pomagają zwiększyć wydajność zespołu, poprawić komunikację i organizację w firmie. Konsekwencją poprawnie stosowanej metody jest tańsze i szybsze dostarczanie produktów oraz nieustanne polepszanie ich wartości. 

Trzy filary

Model opiera się na trzech filarach:

przejrzystości – każdy aspekt procesu jest widoczny dla osób odpowiedzialnych za wykonanie zadania. Członków Zespołu musi łączyć rozumienie procesu i powstawania danego produktu, ale też posiadanie wiedzy – posługiwanie się wspólnym nazewnictwem i definicjami, w szczególności dotyczy rozumienia ukończonego zadania

inspekcji – regularnej weryfikacji postępów pracy ustalonej na dany etap (sprint) w celu wykrycia ewentualnych niepożądanych rozbieżności lub błędów

adaptacji – w razie wykrycia nieprawidłowości lub zmiany kierunku a wytwarzany właśnie produkt nie będzie akceptowalny, należy możliwie szybko wprowadzić korekty, na co pozwala metoda SCRUM

Weryfikacja

Metoda przewiduje także cztery formalne punkty weryfikacji (inspekcja) i możliwości dokonania korekty (adaptacja). Są to tzw. wydarzenia, szerzej opisane w dalszej części artykułu: 

  • planowanie sprintu
  • codzienny scrum
  • przegląd sprintu
  • retrospektywa sprintu

SCRUM opiera się na prostym założeniu regularnego sprawdzania od samego początku projektu: czy zmierza on we właściwym kierunku i czy zespół realizujący dane zlecenie wytwarza to, czego oczekuje Klient/Odbiorca. 

Korzystne jest odnajdywanie ewentualnych błędów i ich możliwie szybka korekta . Dlatego cyklicznie należy przerywać pracę, by zweryfikować co zostało zrobione i czy nie wymaga korekty.  

„SCRUM przyspiesza wszystkie ludzkie dążenia. Typ projektu lub problem nie ma znaczenia. Scum może być używany w każdym działaniu w celu poprawienia wydajności wyników”

Krótki rys historyczny

Jeff Sutherland

Pracę nad metodą rozpoczął w latach 90-tych Jeff Sutherland, były pilot wojskowy, szukając najlepszych metod na podniesienie wydajności i przyspieszenie prac zespołów na bazie swoich doświadczeń, ale też badań i wniosków naukowców. 

Zauważył, że w firmach prowadzących projekty za pomocą metod tradycyjnych, projekty prawie nigdy nie są realizowane zgodnie z ustalonym harmonogramem. Uważał, że problem nie stanowiła etyka pracy czy brak chęci do działania wykonawców, lecz sposób w jaki pracowali ludzie (i pracuje nadal większość!); sposób w jaki tradycyjnie praca musi być wykonana, ponieważ tak nas nauczono lub przykazano odgórnie.

Projekty realizowane dotychczas, najczęściej metodą kaskadową, były powolne i nieprzewidywalne, a otrzymywany przez klienta produkt bardzo często nie spełniał jego oczekiwań. Pociągało to za sobą kolejne opóźnienia i konieczność inwestowania dodatkowych środków. Doprowadzało to do frustracji nie tylko ludzi pracujących nad projektem, ale przede wszystkim inwestora czy zleceniodawcę.

„The New Product of Development Game”

Jeff Sutherland robiąc swoje badania natrafił na artykuł opublikowany w 1986 r w Harvard Business Review zatytułowany „The New Product Development Game”. Jego twórcy, Hirotaki Takeuchi oraz Ikujiro Nonaka, przyjrzeli się najbardziej innowacyjnym i wydajnym wówczas zespołom na świecie m.in. Honda, Fuji-Xerox, Hewlett-Packard i innym. W artykule dowodzili, że stary, kaskadowy model prowadzenia projektów miał duże wady.

Pokazali, co cechowało najlepsze zespoły: uzupełnianie wzajemnych kompetencji oraz autonomia w podejmowaniu decyzji. Kierownictwo współpracowało z zespołami ułatwiając im zadania poprzez usuwanie napotykanych przeszkód i nie narzucało zespołowi w jaki sposób ma działać czy dzielić się obowiązkami.

Ich pracę porównali do drużyn rugby stwierdzając, że najlepsze z nich grają w tzw. młynie (ang. scrum) – piłka przekazywana jest w obrębie drużyny, która przemieszcza się wraz z nią przez boisko. 

Między innymi to ten artykuł pomógł w późniejszym czasie w opracowaniu i nazwaniu nowego sposobu pracy. 

Jeff Sutherland i Ken Schwaber

W międzyczasie Ken Schwaber prowadził projekty w sposób zbliżony do idei Jeffa Sutherlanda. 

Splotem różnych wydarzeń Panowie spotkali się i wspólnie opracowali oraz udokumentowali metodę nazwaną SCRUM. Ich celem było znalezienie szybszego, bardziej niezawodnego oraz efektywnego sposobu tworzenia (wówczas) oprogramowania. W 1995 roku przedstawili ją szerszemu gronu podczas konferencji Association for Computing Machinery. 

Kto korzysta ze SCRUMA?

Metoda ta, wtedy nieznana jeszcze krajom zachodnim, została spisana także w krótkim przewodniku i wprowadzona z ogromnym powodzeniem m.in. do wielu przedsiębiorstw. Musiała być skuteczna i przekonująca skoro zainteresowano się nią i wprowadzono do Google’a czy Amazona. W późniejszym czasie praca tą metodą pozwoliła na uratowanie wielkiego projektu cyfryzacji FBI, który pochłonął kilka lat i setki milionów dolarów przy zastosowaniu tradycyjnej metody pracy.
W Polsce w oparciu o metodykę SCRUM działa nią m.in. Allegro, PZU czy Gemius. 

Podstawy SCRUM

Przewodnik twórców zawiera kilkanaście stron, które należałoby opanować chcąc wprowadzić tę metodę. Jest łatwa do zrozumienia, role w niej są jasne, choć trudne do wprowadzenia, w szczególności w firmach,w których wciąż projekty prowadzone są metoda kaskasową a pracownicy są przywiązani  do tradycyjnych procedur biurokratycznych. 

Skuteczne wprowadzenie tego sposobu pracy wymaga dyscypliny, dojrzałości emocjonalnej zespołu oraz zaufania, tymczasem tradycyjne kierownictwo oczekuje kontroli i przewidywalności wraz z poszanowaniem ich funkcji. 

Należy podkreślić, że metoda ta skuteczna jest nie tylko przy pracy nad tworzeniem oprogramowania. Jeff Sutherland pokazał, że sprawdza się także w produkcji aut, fundacjach, małych firmach, szkołach przy prowadzeniu lekcji, ale też w remoncie domu. Propozycja ta jest uniwersalna i możliwa do zastosowania w każdym miejscu, bez względu na wielkość firmy lub to, czym się zajmuje. 

Trzy role do obsadzenia – Zespoły SCRUM

Na zespół składają się: Właściciel Produktu (Product Owner), Zespół Deweloperski, (Development Team) oraz Scrum Master

Zespoły są funkcjonalne i posiadają wszystkie kompetencje wymagane do ukończenia zadania. 

Ważne, by członkowie zespołu samodzielnie decydowali o tym jak zrealizują zadanie. Cele strategiczne to zadanie kierownictwa lub zlecającego, ale decyzje o tym jak je osiągnąć powinny leżeć po stronie wykonawców.
Zespół opiera się na tzw. trójnogu: umiejętności, swobodzie i komunikacji 

Product Owner

Product Owner to bardzo ważna część zespołu. Może być bezpośrednim zamawiającym lub reprezentantem interesów klienta czy grupy interesariuszy. 

Zespół opiera się na nim w kwestii wizji produktu oraz informacji zwrotnych od klienta czy rynku


Jego ważnym zadaniem jest prowadzenie Rejestru Produktu, czyli zbioru najważniejszych zadań do wykonania ułożonego w hierarchii. Rejestr wskazuje, które z elementów należy wykonać w pierwszej kolejności, by wizja stała się rzeczywistością. Jest jedynie drogowskazem, który z czasem i za decyzją Product Ownera może ewoluować czy zmieniać się, jeśli istnieje taka konieczność. 

Oprócz tego, cechuje go

  • decyzyjność – jako przedstawiciel klienta czy interesariuszy musi być upoważniony do samodzielnego podejmowania decyzji, także dotyczących wizji produktu oraz tego, co należy wykonać, by uzyskać dany rezultat. Jego decyzje muszą być respektowane i wydawane na podstawie bieżącej opinii
  • wiedza – ma pojęcie na temat danej dziedziny oraz zamawianego produktu. Nie oznacza to jednak, że musi znać wszystkie techniczne aspekty tworzenia, ale powinien rozumieć proces oraz to, co zespół może wykonać i wiedzieć co należy wykonać, by zwiększyć wartość produktu lub go rozwinąć
  • dyspozycyjność – musi pozostawać do dyspozycji zespołu i brać udział w spotkaniach podsumowujących dany sprint. Jest to ważne, gdyż idea SCRUMA opiera się na jasności i przejrzystości pracy. Powinien móc jasno przekazać swoje potrzeby i wymagania oraz co i w jakiej kolejności należy wykonać. Musi być otwarty do rozmowy z zespołem i na jego propozycje.
  • odpowiedzialność za wartość produktu – to Product Owner na podstawie informacji zwrotnych powinien wiedzieć, co jest miarą wartości i co należy wykonać, by zwiększyć wartość samego produktu

W skrócie, to osoba, która musi mieć wizję produktu i tego, co zespół ma wykonać. Powinien uwzględniać ryzyko, możliwe cele do osiągnięcia oraz mieć jasno ustalone priorytety. 

Zespół Deweloperski

Zespół Deweloperski składa się z 3 do maksymalnie 9 profesjonalistów. W całości powinien mieć wszystkie umiejętności, które pozwalają na wykonanie zleconych zadań na podstawie Rejestru Produktu. To zespół tworzy tzw. przyrost (increment) produktu. Samodzielnie organizuje i zarządza swoją pracą. W fazie planowania sprintu ma za zadanie ocenić ile wysiłku należy włożyć w poszczególny etap. 

Członkowie Zespołu muszą być pewni, że posiadają wszystkie niezbędne informacje dotyczące danej fazy pracy oraz rozumieć, co oznacza ukończone zadanie gotowe do pokazania klientowi. 

Nikt nie może ingerować w pracę zespołu oraz narzucać im sposobu jej wykonania, za co w całości jest odpowiedzialny.  

Scrum Master

Scrum Master nie jest kierownikiem a managerem. Ma być kimś pomiędzy kapitanem a czuwającym coachem zespołu. 

To on ma upewnić się, że cele sprintu i zakres działań są zrozumiałe dla członków Zespołu. 

Ważną jego rolą jest czuwanie nad sprawnością i przejrzystością wszystkich planowanych wydarzeń oraz ich prowadzenie. Musi także mieć pieczę nad zespołem, relacjami, znać problemy czy przeszkody i pomóc w ich skutecznym usunięciu.
Ma także upewnić się, że nikt ani nic nie ingeruje w pracę zespołu, przeszkadza mu lub dodaje nagłe i niespodziewane zadania odciągające od celu. 

Praca w SCRUMIE w praktyce – wydarzenia, tablica

Wydarzenia

Product Owner dostarcza Rejestr Produktu. Pierwsza wersja jest początkowa i możliwa do edytowania. Dzięki temu zespół wie, co stoi na czele najbardziej priorytetowych zadań do wykonania i może zaplanować najbliższy sprint. 

Ważną cechą wszystkich wydarzeń w scrumie jest ich regularność, przy jednoczesnym ograniczeniu organizowania innych spotkań do minimum, w szczególności tych, które nie dotyczą danego sprintu. 

Sprint

Sercem Scruma jest Sprint” – czasowo ograniczony, standardowo etap trwający od jednego do maksymalnie czterech tygodni, podczas którego wytwarzana jest ukończona, gotowa do pokazania klientowi i jego recenzji, część produktu. Końcowe, wykonane zadanie w danym sprincie nazywane jest przyrostem produktu.

Na dany sprint wyznaczane są konkretne priorytetowe zadania o określonej wadze. Podczas sprintu nie ma możliwości wprowadzania żadnych zmian, dokładania innych zadań. 

Przy okazji warto wspomnieć o wielozadaniowości, którą deklaruje wielu pracowników, podczas gdy w rzeczywistości są zwyczajnie rozproszeni. Dołożenie zadań w trakcie sprintu zmiejsza radykalnie wydajność zespołu.Według Geralda Weinberga, programisty i naukowca, im więcej zadań wykonywanych jest jednocześnie, tym większe straty pracy. Szacuje się, że przy pięciu projektach prowadzonych w tym samym czasie, zmarnowane zostaje aż 75% pracy! 

Zasadniczą cechą sprintu jest blokowanie danego zadania. Żadna osoba spoza zespołu nie może niczego dodać lub przerwać pracy. Pozwala to w maksymalnym skupieniu na celu. 

Wyjątkiem może być przerwanie sprintu, ale o tym decyduje jedynie Właściciel Produktu.

Planowanie sprintu

To ważny etap. Bierze w nim udział cały Zespół Scrumowy. Ustala się, co może zostać ukończone i dostarczone w ramach danego sprintu, oraz w jaki sposób praca będzie wykonana

Na podstawie Rejestru Produktów Właściciel omawia założenia i najważniejsze zadania danego sprintu.  

Zespół musi sprawnie ocenić co może zostać osiągnięte w danym sprincie oraz przedstawić plan działania. Samodzielnie podejmuje decyzje o tym, kto dokładnie i czym się zajmuje, oraz jak cel zostanie osiągnięty.  Powinien być w stanie wyjaśnić Właścicielowi oraz Scrum Masterowi w jaki sposób będą przebiegać praca; jak będzie organizowana, by osiągnąć przyrost. 

Jeśli elementów jest za dużo/za mało, wspólnie z Product Ownerem powinien dojść do porozumienia jaki zakres prac może zostać zrobiony i dlaczego. 

Przerwanie sprintu

Sprint może zostać przerwany jedynie przez Właściciela Produktu. Mogą mieć na to wpływ interesariusze z jego strony lub ze strony wykonawczej, Zespół czy Scrum Master. 

Dzieje się tak, gdy cel danego sprintu się zdezaktualizuje lub firma podejmie decyzje o zmianie kierunku wymuszonego np. przez zmiany na rynku. 

Sprint powinien zostać przerwany jeśli kontynuowanie go po prostu nie ma sensu. Zdarza się to niezwykle rzadko z powodu dość krótko trwających sprintów. 

Należy jednak podkreślić, że przerwanie pracy to zużycie zasobów, ponieważ zespół musi poświęcić swój czas na przegrupowanie np. kolejnego sprintu. Zabiera to dość dużo czasu i energii i rzadko jest uzasadnione. 

Codzienny SCRUM

To trwające codziennie spotkanie  Zespołu Deweloperskiego i Scrum Mastera, o stałej porze, trwające nie więcej niż 15 minut

To krótkie sprawozdanie z postępu prac, podczas którego należy odpowiedzieć na trzy istotne pytania

Co zostało osiągnięte od ostatniego spotkania? Co zostało zrobione? 

Co zrobię dziś? Jakie mam plany na dziś?

Czy widzę/znajduję jakiekolwiek przeszkody, które utrudniają lub spowalniają pracę? 

Zespół i Scrum Master na spotkaniu mają codziennie upewnić się, że zmierzają w kierunku osiągnięcia celu. Aby przyniosło korzyści, zebrani muszą aktywnie w nim uczestniczyć, niezależnie od tego czy prowadzone jest w miejscu pracy czy zdalnie. 

Można na nim przedyskutować dane zagadnienia (czy np. dostosować dalszą pracę), ale istotnym jest sygnalizacja napotykanych problemów. Nierzadko „od ręki” można znaleźć rozwiązanie problemu nie tracąc wiele czasu. 

Najważniejszym jednak celem tych krótkich spotkań jest przepływ informacji i komunikacja, które stanowią podstawę SCRUMA. Rzeczą, która paraliżuje przepływ komunikacji bardzo często jest specjalizacja, a w szczególności nadane tytuły czy role w zespole.

„Jeśli osoba ma specjalny tytuł, ma również tendencję do robienia wyłącznie rzeczy, które do niego pasują. W efekcie, chroniąc własne uprawnienia, zwykle zatrzymuje określoną wiedzę dla siebie”

Scrum Master ma upewnić się podczas tych spotkań, że sprawna komunikacja następuje i nikt nie trzyma informacji dla siebie. 

Przegląd Sprintu 

To spotkanie podsumowujące dany sprint. Biorą w nim udział wszyscy Członkowie Zespołu. 

Weryfikuje się wówczas co zostało ukończone, co jest do zrobienia

Zespół Deweloperski prezentuje swoją pracę, omawia napotkane trudności i problemy oraz jak je rozwiązano. 

Właściciel Produktu omawia kolejne priorytetowe zadania z resztą Zespołu. 

Scrum Master czuwa nad sprawnym przebiegiem. 

Generalnie to spotkanie na którym sprawdza się, co zostało zrobione, czy były jakieś problemy oraz ustala się, co jest możliwe do osiągnięcia w trakcie kolejnego sprintu. 

Retrospektywa sprintu

Spotkanie, które odbywa się po przeglądzie a jeszcze przed rozpoczęciem kolejnego sprintu.

Najważniejszą rolę ma tu Scrum Master, ponieważ to wydarzenie może okazać się gorzką pigułką dla jego uczestników. 

Zespół Deweloperski omawia co się działo  w trakcie minionego sprintu, ale biorąc pod uwagę relacje w zespole, współpracowników, proces czy narzędzia. Wspólnie powinien omówić przeszkody, zastanowić się nad tym, co hamuje ich pracę i jak można ją ulepszyć czy zrobić lepiej

Aby to spotkanie miało sens i było owocne konieczna jest dojrzałość emocjonalna uczestników i wzajemne zaufanie. Ważne jest, by ludzie wzięli odpowiedzialność za proces i wyniki jako zespół. Ma być to spotkanie,którego celem jest otwarte poruszanie kwestii opóźnień czy niedociągnięć. Celem nie jest szukanie winnego i obwinianie się wzajemne a szukanie rozwiązań i nieustanna chęć poprawy. A zadaniem Scrum Mastera jest czuwanie nad tym, by spotkanie nie przerodziło się w awanturę i nie pozostawiło żadnych urazów. Ma poprowadzić zespół do wspólnego znalezienia sposobu na ulepszenie i usprawnienie swojej pracy. 

Tablica

SCRUM opiera się na jawności i przejrzystości. Wszystkie elementy mają takie być. Pomocna w pracy i dostępna dla wszystkich jest tablica scrumowa. Można fizycznie stworzyć taką w miejscu pracy lub w postaci elektronicznej. 

Jest pomocna w śledzeniu pracy i postępów. 

Podstawowa tablica zawiera trzy kategorie: zadania do zrobienia, w trakcie, zrobione/ukończone

W trakcie postępu, zadania przesuwane są z sekcji do zrobienia, do realizacji w trakcie i ostatecznie ukończonych. 

Tablica powinna być dostępna dla wszystkich, ale jej głównymi odbiorcami jest Zespół Deweloperski i Scrum Master. Dodatkowym atutem jest motywowanie członków do bardziej wydajnej pracy

Dlaczego SCRUM? Dlaczego pracujemy tą metodą? 

W SCRUMIE widoczne jest to jak ludzie naprawdę pracują, a nie mówią, że pracują.

Wprowadzanie takiej metody w dużych, tradycyjnych organizacjach jest trudne a czasami niemożliwe do osiągnięcia. 

Ludzie zazwyczaj przywiązani są do swojego tytułu czy stanowiska i idących za nim przywilejów. W trakcie wprowadzania takiej metody mogłoby się okazać, że duża część pracowników jest zwyczajnie niepotrzebna, dlatego często sabotują wprowadzanie zmian dla ochrony własnej i swoich interesów.

Standardowo stosowana jest w takich przypadkach kaskadowa metoda zarządzania projektami. Teoretycznie wygląda dobrze, ponieważ Klient widzi harmonogram prac rozłożony na kilka, a czasem kilkanaście miesięcy. Efekty widać dopiero po fazie projektowania, tworzenia i testowania. Może się okazać po tym czasie, że produkt nie jest już aktualny i konieczne jest wprowadzenie kolejnych zmian

Biorąc pod uwagę wcześniejsze doświadczenia oraz wiedzę, budując zespoły projektowe przyświecała nam myśl, by były sprawne, działały zadaniowo i dobrze ze sobą współpracowały. Celem jest dostarczenie realnej wartości Klientom, w możliwie szybki sposób. Zespół ma skupić się wokół danego celu, dzięki czemu może wykonać pracę szybciej i lepszej jakości. 

SCRUM wymaga otwartości i przejrzystości. Nie ma w nim miejsca na ukrywanie informacji czy umiejętności

„Atomizacja ludzi w informacyjnych silosach po prostu spowalnia wszystkich, a ponadto sprzyja podejrzeniom i brakowi zaufania. Dzieli firmę na tych, którzy mają wiedzę oraz chłopów pańszczyźnianych ,którzy wykonują polecenia z tajemniczej listy, której nie są w stanie pojąć”

Brak komunikacji i zatrzymywanie informacji zawsze przekładają się na realizację projektu. Ostatecznie, koszty tego często ponosi Klient. Każde marnotrawstwo w tej metodzie traktowane jest jak przestępstwo. Nie chodzi tylko o środki i czas, ale też talenty czy potencjał. 

Nie sztuką jest uszczęśliwianie pracowników. Można wprawdzie zaoferować owocowe czwartki czy tani karnet sportowy, ale jedyną drogą do szczęścia i zadowolenia pracownika, przynosząca korzyści właścicielom, prowadzi przez poczucie spełnienia wynikające z dobrego wykonania ważnej pracy. 

Cały zespół powinien się rozwijać, stawiać nowe cele i mieć możliwości ich osiągania. To bardzo ważne, ponieważ tylko tak można zbudować zaufany zespół i dostarczać dobrej jakości produkty. 

Za co cenimy SCRUM?

Metoda SCRUM ma ogromną zaletę właśnie w swojej przejrzystości. Wymaga uczciwości i zaufania wszystkich członków zespołu. Ważne jest, by stale polepszać jakość swoich produktów, dostarczać je szybciej, usprawniać działania prowadzące do zamierzonego celu, nieustannie stawiać wyżej poprzeczkę.
To są podstawy dobrej i długotrwałej współpracy przy tworzeniu produktów lub usług. Należy jednak pamiętać, że wypracowanie tego wymaga czasu i dyscypliny. 

Pragniemy współpracować z firmami, które rozumieją nasz system pracy. Są zaangażowani w proces i chcą zbudować solidne podstawy, które w konsekwencji przyniosą solidne korzyści. Jesteśmy gotowi na nowe wyzwania. Masz jakieś?

Spis treści

Baza czeka na kontakt
Startuj teraz!